小豆グループ：企業システム性能力の構築と拡張

港から針工場まで小豆グループ工房式の集団企業から上場会社まで、「南国」に生まれてから国境を越えて南アジアに発展し、1957年に始まった小豆グループの数十年来の発展経験は中国企業のモデルチェンジとグレードアップの模範と言える。この中には取締役局の議長も少なくない。週耀庭先生の時勢を見て、遠大に見ても、グループ党委員会書記、総裁の週海江さんの戦略を立て、親力親為から離れられない。さらに重要な点は、小豆グループが企業のシステム性能力を構築する上での貴重な試みにある。記者は最近小豆グループ情報部主に任奚峰のインタビューでは、ITシステムがその中で菓たす重要な役割を別の角度から見てみましょう。

小豆グループはどのようなシステム的な能力を構築しましたか？

「システム的な能力」とは？この古典理論に見られない語彙は実際には多種の概念の総合的な記述であり、「システム論」と「競争力」の内包がある。「システム性能力」は少なくとも企業戦略、ブランド建設、人材戦略、資本運営、企業管理、サプライチェーン思考、グローバルマーケティング能力とIT建設など8つの方麺を含み、これらの方麺の相互協力、協調発展は本当にシステム性能力を発揮する重要な保証である。

1984年、「小豆」商標の登録は小豆グループのブランド建設の重要なマイルストーンである。間違いなく、「小豆」は服装ブランドとしてかなり巧妙で、相思小豆に関する愛情伝説と唐代の詩人王維の人口に膾炙した詩句は自然に髪を生え、伸ばすことができるブランドの内包である。別の角度から見ると、「小豆は南国を産んで、春は何本ですか？」企業の活力維持に対する寄託と未来の発展に対する美しいビジョンも含まれている。喜ばしいことに、現在の「小豆グループ」も確かに改革開放とグローバル化の春風を借りて、服装、ゴムタイヤ、生物製薬、不動産の4つの分野にまたがり、南国江蘇から全国に向かい、国境を越えた。

「小豆は港の下で製織所時代にパートナー製の集団企業だった」。小豆グループ情報部の奚峰主任の紹介は小豆グループの前身が家族企業であるという見方を変え、「1983年、週耀庭は港下ニット工場の工場長に就任し、従業員を動員して資金を集める政策は非常に進んだ。企業の資金不足の問題を解決しただけでなく、後に従業員福祉株と株式製改造に転化するために伏線を埋めた」と述べた。つまり、計画経済時代の1957年には、港下針織工場に株式製の影があった。1983年には、港下針織工場はすでに財産権の明晰さと現代企業製度の麺で非常に先進的で有益な試みをした。

「小工場大会社製」は小豆グループが初めて作ったものではないかもしれませんが、この製度を実行する範囲の広さ、力の深さは典型的です。「企業文化は発展の根本であり、私たちは小豆文化を根とし、農民の進取心、競争意識、思考方式を市場経済の要求に符合させている。創業当初から競争メカニズムがあり、企業の一員として、誰もが危機意識を持っていなければならなかった。最初は機械の記録方式だったが、その後、業績考課、財産権効菓などになった。1988年からはまだ売買決済製を採用し、すべての職場、倉庫、各独立部門の間は独立企業であり、売買決済関係を採用している。例えば、あなたがバイクを生産しているのはグループ企業内でタイヤを買うとは限らない。当時、私たちには5年間倒産した企業があり、なぜこんなことをしたのかという質問がありました。利益をつかんで、品質をつかんでこそ市場をつかむことができ、これも私たちの企業が競争優位を持って、鍋ご飯を食べないようにします。」奚峰氏は、「このような管理製度はグループ会社の下に200社近くの独立法人企業があり、規模は小さくないが、反応が柔軟で、競争力が強い」と話した。

「十四大」後、「小工場大会社」製度はより断固として実行され、従来の生産経営機構を打破し、すべて独立して計算した。「職場を出ると国内市場になり、工場の外を出ると国際市場になる」。奚峰は言った。「私たちにはスーツを専門に作っていたスーツ工場がありました。同じ工場には2つの工場があり、同じ製品には2つの工場がありました。外資企業が見学に来たとき、分からなかった。このような管理モデルは、非常に浪費していたのではないでしょうか。各工場には管理者と計算メカニズムがあり、それに応じた市場があり、内部の浪費と損失を招いていました。。しかし、今私たちはまだこのモデルを残しています。地域から分かれていますが、同じ製品を生産しています。競争は企業の発展と強大化をもたらし、企業の競争意識は非常に激しいため、企業は自分で道を探すことになります。」奚峰は例を挙げて次のように言った。「あるアパレル工場は南方市場と北方市場に麺しており、製品には差別化がある。南方市場は競争が激しく、デザインファッションの要求が高い。北方市場は安定しているが、品質の要求が高い。このような製品は2つの方向をもたらし、1つはファッションに向かっている。もう1つは品質に向かっている。1つの国内市場は主に、もう1つは南方から国際市場に向かっている。これは私競争による優位性、そして、この2つの企業には生存問題はありません。彼らはそれぞれの市場、競争優位性を持っているからです。」

1996年、「百万年年収グローバル招聘総経理」が大ヒットした。自称農民出身の週耀庭の広い考え方は若者に少しも負けていない。カナダから来た陳忠さんは社長のポストで小豆グループに新鮮な管理構想をもたらした。「彼は努力していた。私たちは1年採用したが、その後また半年延長した」。週海江総裁はメディアの取材に対し、「社長の採用期間が終わった後、陳忠氏はまた別のポストに就いた」と振り返った。明らかに、この過程は小豆グループのマーケティング、ブランド普及、人材戦略における多重思考を透過している。

2001年1月、「小豆株式」が上交所に上場し、企業は資本経営に入り始めた。2002年5月、あずきニューヨーク会社は米国BROADWAY 1411ビルで正式に設立された。2003年6月、小豆は不動産産業に進出した。2008年6月、小豆は中国初の家庭紡績色彩研究開発基地を設立した。9月、国家林業局は紅豆杉ハイテク生態産業園を紅豆杉科学技術模範園として許可し、中南海に入った。11月、小豆グループ財務会社が設立された。現在の小豆グループは10社の子会社を持ち、カンボジアに11.13平方キロの工業園を設立し、米国ニューヨーク、ロサンゼルスの2つの海外支社を持ち、製品は20以上の国と地域に輸出されています。グループには現在2万人以上の従業員がおり、間接的に10万人の雇用を牽引している。

穏健で持続可能な拡張能力は企業全体の運営のシステム的能力を反映している。私たちの「システム的能力」の定義に比べて、小豆グループは8つの麺で良い表現を持っています。「グループの現在の戦略は規模化、現代化、国際化、情報化、学矯化の方麺に発展することであり、役員から末端の従業員まで私たちが百年の多国籍企業を作る目標のために努力していることを知っています」。奚峰はグループのビジョンを紹介すると同時に、この中には相応のIT戦略の協力と彼が率いるこのチームの実行能力が必要であることをよく知っている。{page_break}

ITサポート「システム的能力」の構築と拡張

「私たちの第12次5カ年計画期間の情報化投資は高く、5000万元に達し、物流、サプライチェーンの完備、システム統合に重点を置いています」。奚峰氏は、「アパレル業界は情報化の難しさ自体が大きく、もともと1年間の投資も500万前後に達していた。最後にいくつかのインタフェースを統合し、完全な情報化システムを形成しなければならない」と考えている。

実際、小豆グループが現在応用しているITシステムには、金そろばんのグループ財務管理製御、九衡星の資金管理ソフトウェア、ERPやその他のオフィス協同ソフトウェアなどが含まれており、基本的に異なる歴史段階に基づいて購入されたソフトウェアであり、企業のシステム性能力の形成を支援する上で重要な役割を菓たしている。しかし、企業の急速な発展と拡張能力の向上に伴い、IT戦略と建設の実施目標に対してより高い要求を提出し、より高いレベルからIT戦略とアーキテクチャを見つめ、コントロールし、企業の管理需要と全体的な実力のさらなる向上を満たさなければならない。

どうして他の会社ではなく、金そろばん管理システムを選んだのでしょうか。

「実は、金そろばんは1988年の入札方式で確定しました」。奚峰は振り返った。「当時、私たちは多くの企業を考察しましたが、金そろばんはやはり企業の管理方式に適しており、柔軟性があることがわかりました。金そろばんは「分散+集中」を確定してくれました。というパターンです。財務システムがオンラインになった後、良い効菓を得ました。グループ全体には当時107の企業があり、各企業には3人が財務を担当し、380人ほどの財務担当者がいました。ほとんどの企業のように、決算は15日ほど前倒しされ、今月の10日ごろに先月の業務を決算します。財務電算化を使用してから、今は半分の人員しか必要ありません。そして、私たちは100億から300億までの決済額に直麺して、2日以内に決済することができます。」奚峰氏は、金そろばん管理システムの柔軟性と製御可能性がグループの長年の財務管理製御麺で重大な転換をもたらしたと考えている。財務の麺以外にも、私たちは金そろばんと他の協力があります。例えば、電子商取引、資産管理など、一部の効菓はまだ比較的によく、主に財務の麺から延長し続けています。

江蘇金そろばんの王暁社長によると、金そろばんも小豆グループの全過程電子商取引に関する計画配置を手伝っており、既存の情報システムを全過程電子商取引プラットフォームにアップグレードし、企業が現在急速に発展している電子商取引業務に順応するように支援したいという。

金そろばん管理システムの前に、小豆グループの7つの支社はそれぞれの財務ソフトである。一部の上用友、一部の上金蝶、一部の上金そろばん、また「執事婆」のもある。「非常に分散していて、グループの発展に不利です。だから、当時のグループの指導者も当時の財力を集中させることを要求していて、私たちもどのソフトウェアが私たちに適しているかを評価することができなくて、価格もあまり透明ではないので、江蘇省で最初に入札募集で財務管理システムを購入しました」。奚峰氏は、指導者の支持がなければこのような重大な決定をすることはできないと述べた。「実施過程で大きな困難に遭遇したわけではありません。当時、財務を人工的に処理する難しさは高く、管理ソフトウェアに対する認識は非常に適切で、統一されていました。難しさは財務ソフトウェアの応用と管理の一緻性です。会社によっては管理が落ちた後、帳簿が規範化していないことによる管理ソフトウェアの同期性に問題がありますが、財務の規範化、金そろばん管理システムを使用して、他のソフトウェアを使用することを含めて、私たちの管理レベルを高めることができて、しかも私たちの帳簿事務のいくつかの処理をより規範化します。」

奚峰氏は、市場にはERP製品が多く、SAP、Oracle、用友、金蝶などがあるが、各製品の管理モデルは企業の現実的な管理モデルと戦略と一緻しておらず、グループ管理に完全に適したソフトウェアはほとんどないと考えている。「上記のソフトウェア会社は考察しましたが、最後の結論もそうです。例えば、一部の製品ラインは比較的にそろっていますが、小豆グループ全体の製品ラインを完全にカバーしていません。例えば、一部のERP機能はありますが、流通していないので、他の会社の流通システムを使わなければなりません。もし私たちが金蝶、用友の流通システムを使ったら、ゴム、タイヤ業界の解決策はありません」。奚峰は言った。「私たちのやり方は、1つの業界で1つの業界内の比較的先進的な管理ソフトウェアを選んで実施することです。異なる業界に対して、主にこのような管理の需要に適応するためで、さらに異なる業界の開拓需要に基づいてシステムインタフェース、システム統合を行い、このような方式はグループの発展戦略に適しています。現在は4つの主要な業界で、将来5つまたは6つに発展する可能性があります。そのため、情報化はグループの発展需要に適応しなければならない。」

　　「もちろん、成熟した市場化ソフトウェアが必要です。しかし、異なる業界、異なる業態での応用は異なります。例えば、私たちと無錫企業も協力してアパレル業界のソフトウェアを開発しました。私たちのいくつかの企業では非常に成功しましたが、他の企業では基本的に失敗しました。主な原因はまだ管理の上にあり、これらはどのように実施するかを検討する必要があります。私たちの管理実行を規範化します。」奚峰氏はグループが情報化をグループ全体の戦略に組み入れたことに感銘を受け、「グループ指導者の情報化手段への応用はすでに彼らの日常的な思考に溶け込んでおり、これも私たちが情報化プロジェクトを推進している比較的順調な非常に重要な原因である」と述べた。 {page_break}

企業の転換能力と職場の役割の内包

「企業経営戦略の角度からITを見る」と「ITの角度から企業経営戦略を見る」は全く異なる視点に見えるが、実際には問題の2つの麺かもしれない。グローバル化、情報化の時代には、企業はこの2つの結合を通じて正常な業務運営を展開することができなくなっています。同時に、異なる職場での人材知識構造と能力の育成にもより良い要求を提出した。ある意味で、企業の転換能力の強弱は企業の「システム的能力」の全体的な向上に基づいており、これには人材戦略、つまり企業の異なる職場の役割定義と実際の能力に対する相互マッチング能力の試練も含まれている。

「十二五」期間中、紡績業は集団転換に直麺し、小豆グループはどのような情報化戦略でグループ戦略転換を支持するのか。

「実は、私たちのグループの転換は第11次5カ年計画の時に転換しました」。奚峰氏はこれまでのメディア報道で多くのことを扱ってきたと述べた。「グループは一貫してブランド革新を重視し、科学技術開発、人材導入、製品品質とプラットフォーム建設をしっかりと行い、グループの強大な突破を実現するよう努力している。及び伝統産業の新興隆、新興産業の生態化、後力産業の国際化、この三化は、現在、私たちは絶えず産業チェーンを延長しなければならない。展の歴史的な原因の一つとして、私たちは服装を作り始め、それから対外貿易をして、しかも対外貿易はとてもよくできて、それからまたオートバイ産業をして、も比較的によくできて、それからタイヤに着いて、カーテン、アルミニウム合金、羽毛などの発展、産業チェーンの延長、あずきグループの数十年の発展の描写で、あずきグループが生命力を維持する重要な原因でもあります。

情報部主管の奚峰の職責は企業の絶えず拡大している転換の中でより多くの内包を与えられている。ITシステムの導入者としてだけでは足りないに違いないし、企業経営者の一員としても足りないのではなく、企業発展戦略とIT戦略に対する十分な理解と相互融合が必要です。簡単に言えば、これは非常に多くのスキルを必要とする複合型人材の職場です。最初に対外貿易調達業務に従事した奚峰の業務部門での試練はグループ情報化の建設に対して非常に考えを持たせ、1996年にグループの情報センターを組織して設立し、奚峰は武術の地を持った。

「当時はまだ遅れていて、ソフトウェア管理は重視されていませんでした。情報センターの設立と管理の上昇に伴い、確かに専門的な管理者が必要でした。現在は40人以上、各社にもIT管理者がいて、3級企業にも3~4人ほどいます」奚峰はIT計画にもっと得意で、異なる業界、製品に関わる2級企業にとって、どのように自分に合ったIT計画を見つけるかが成功の鍵である。「異なる企業には異なる管理モデルと思想があり、ITと管理チームを分離することは業界の発展に有利である。私たちはITが管理の補助であり、管理が主導であると考えてきた。指導者は管理に対する要求を遠く見ており、製品、販売はITシステムを含め、IT管理は企業の専門機関としてグループ全体の下に設置されている」。

　　「小豆グループは四大戦略、名品、人材、文化、革新を堅持してきた。2011年はブランド年であり、主にいくつかのプロジェクトの建設であり、小豆の人材建設、配送センターを加速させ、知名度、評判と満足度、信用度などを高める。未来のアパレル業はやはり重要な業務であり、紅豆杉の販売は2万本に達し、タイヤは百万本近くに達しなければならない。の売り上げ、そして不動産など。ITシステムはグループレベルでの管理においても、各子会社、支社業務における需要においても非常に差し迫っており、私たちに対する挑戦も大きい」と述べた。奚峰氏は「特色のあるIT企業と協力し、長所を取って短所を補い、小豆全体の戦略に統合する機会がもっとほしい」と話した。